AUTOR:
JÜRGEN HÄUSLER
 
12.01.2020
Observations

Vision Impossible.

Es kann NICHT überraschen, dass die Unternehmens- oder Markenvisionen, wie sie millionenfach von Kommunikations- und Marketingabteilungen (nicht nur in Unternehmen) formuliert werden, nicht vollständig den Alltagswelten in den entsprechenden Unternehmen (oder anderen Organisationen) entsprechen. Dies ist notwendigerweise so.

In die Zukunft gerichtete Visionen müssen Erwartungshorizonte imaginieren, die über die vergangenen und aktuellen Erfahrungsräume hinausweisen und so dem Gang in die ungewisse Zukunft eine Richtung geben. Das ist ihr guter Zweck – wenn es gut geht. In anderen Fällen besteht überhaupt kein Zusammenhang zwischen den ausgerufenen Visionen und dem vorgefundenen Alltag. Dann wird Bullshit erzeugt. Oder sie stehen sogar in einem umgekehrt proportionalen Verhältnis zueinander – die strahlende Vision dient dann dem weniger noblen Zweck, den grauen Alltag zu verdecken. Sie wäre dann eine Lüge. Wie weit verbreitet sind diese zwei Varianten von fake news im heutigen Wirtschaftsleben? Schauen wir uns einen aktuellen Fall an, spielen die Möglichkeiten dort durch und fragen nach der etwaigen Repräsentativität dieses einen Falles.


DER FALL.

«The Boeing Vision is an expression of our company`s purpose and values» (Boeing.com, Zugriff am 12.1.2020). In über 500 Wörtern werden alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf eine spezifische gemeinsame Zukunft eingeschworen: «Connect, Protect, Explore and Inspire the World through Aerospace Innovation». Eine gemeinsame Wertewelt wird postuliert: «At Boeing, we are committed to a set of core values that not only define who we are, but also serve as guideposts to help us become the company we would like to be. And we aspire to live these values every day: Integrity, Quality, Safety, Diversity & Inclusion, Trust & Respect, Corporate Citizenship and Stakeholder Success.» Das entsprechende erwünschte Verhalten sähe dann so aus: «Lead with courage and passion. Make customer priorities our own. Invest in our team and empower each other. Win with speed, agility and scale. Collaborate with candor and honesty. Reach higher, embrace change and learn from failure. Deliver results with excellence – Live the Enduring Values.» Und so werden dann sicher auch die entsprechenden Ziele erreicht: «Deliver Superior Value to Customers, Employees, Shareholders, Communities and Partners, Market Leadership, Top-quartile Performance and Returns, Growth Fueled by Productivity, Design, Manufacturing, Services Excellence, Accelerated Innovation, Global Scale and Depth, Best Team, Talent and Leaders, Top Corporate Citizen.»

Man muss die Autorinnen und Autoren zunächst loben. Sie haben nichts ausgelassen, was man in solchen Vision Statements weltweit heutzutage erwarten darf. Dies stellt ohne Zweifel best practice in der aktuellen Marketingwelt dar. Kritisch hinterfragen könnte man unter Umständen die Länge der Ausführungen. So entsteht vielleicht die Gefahr, dass einzelne Führungskräfte oder Mitarbeitende die Bäume vor lauter Wald nicht mehr sehen, wenn es dann in kritischen und hektischen Phasen mal darauf ankommen würde, ein konkretes Verhalten an dieser Vision auszurichten. Also: Besteht eine realistische Aussicht, dass all dies je umgesetzt wird und den Alltag tatsächlich prägt? Böswillig gefragt: Ist dies überhaupt beabsichtigt? Oder, um zum Anfang zurück zu kommen, ist dies alles Bullshit oder schlicht gelogen?

Die jüngere Geschichte weist darauf hin, dass Boeing mit seinem Vision Statement fake news produziert (hat). Die für die Öffentlichkeit gedachten Ausführungen der Corporate Communications Abteilung können angesichts der nun ans Licht getretenen internen Kommunikationsaktivitäten kaum anders interpretiert werden. Letztere waren sicher nie für die Öffentlichkeit geschrieben und klingen wohl deshalb sehr authentisch. Widmen wir uns dieser Quelle daher ausführlich und lassen sie für sich selbst sprechen (zitiert nach New York Times vom 9.1.2020):

  • «“I still haven’t been forgiven by God for the covering up I did last year,” one of the employees said in messages from 2018, apparently in reference to interactions with the Federal Aviation Administration.
  • “Would you put your family on a Max simulator trained aircraft? I wouldn’t,” one employee said to a colleague in another exchange from 2018, before the first crash. “No,” the colleague responded.
  • In another set of messages, employees questioned the design of the Max and even denigrated their own colleagues. “This airplane is designed by clowns, who are in turn supervised by monkeys,” an employee wrote in an exchange from 2017.
  • In several instances, Boeing employees insulted the F.A.A. officials reviewing the plane. In an exchange from 2015, a Boeing employee said that a presentation the company gave to the F.A.A. was so complicated that, for the agency officials and even himself, “it was like dogs watching TV.”»




DIE TRAGISCHE AUSNAHME?

Man muss diesen internen Stimmen wohl glauben. Kann man sie darüber hinaus als Spitze eines Eisbergs interpretieren? Sind sie repräsentativ für eine generelle Diskrepanz zwischen Vision Statement und interner Unternehmens- und Führungskultur bei Boeing (und weiteren Unternehmen)?  Es gibt entsprechende Hinweise. 

Bei Boeing herrschte und herrscht danach seit Jahrzehnten eine «GE»-Kultur (vgl. The Economist, 11.1.2020). Zahlreiche CEOs von Boeing sorgten seit (zumindest) 2000 dafür, dass die Jack Welsch «legacy» bei Boeing gelebt wurde:

  • «a high-testerone leadership style»
  • «ranking and yanking» (vermeintliche «losers … are ruthlessly weeded out»)
  • «cash to bolster returns, rather than on breakthrough innovations».

So wurden für die Aktionäre vorzeigbare Resultate erzielt: in den 15 Jahren zwischen 2001 und 2016 geschätzte 78 Mrd. US-Dollars. Der gepflegte «Management-Stil» veränderte interne Machtverhältnisse: «in 2001 Boeing moved its headquarters from Seattle to Chicago, putting distance between the suits in the c-suite and the engineers.» Der Wandel erfolgte zielstrebig und wohl auch nachhaltig. So reklamierte der damalige CEO Stonecipher in 2004: «When people say I changed the culture of Boeing, that was the intent, so it`s run like a business rather than a great engineering firm.» Dies klingt programmatisch, bringt klare Vorstellungen deutlich und verständlich zum Ausdruck –nimmt allerdings die eingangs zitierte breitere und umfassendere Unternehmensvision von Boeing nur «selektiv» auf. Und diese mächtigen Vorstellungen blieben wohl nicht ohne Folgen für die Produktqualität: «in the process, engineers` input into decision-making was relegated, which may have contributed to the 737 MAX`s tragic decision flaws. … some go so far as to blame the mistakes that led to the 737 MAX disasters on GE-style focus on managerial efficiency («bean counting» to ist critics) that infused Boeing as a result of the McDonnell Douglas tie-up, ending a long period of dominance by Boeing`s engineers.»

Bezogen auf Boeing handelt es sich bei den tragischen Ereignissen rund um die 737 MAX wohl nicht um eine einmalige Ausnahme: «The seeds of the MAX disaster were planted years ago» (kommentiert zusammenfassend ein Experte). Und die beschriebene Unternehmens-, Management- und Führungskultur war offenbar nicht nur bei Boeing «erfolgreich»: eine «back-of-the envelope calculation of the impact of ex-GE Men on nine American firms they led at some stage between 2000 and today shows that, by and large, they improved margins and shovelled more cash to shareholders …».




Über den Autor:
Prof. Dr. Jürgen Häusler ist Honorarprofessor für strategische Unternehmenskommunikation an der Universität Leipzig. Bis zum Eintritt in den Ruhestand 2015 war er Chairman bei Interbrand Central and Eastern Europe, und hat Unternehmen und Organisationen weltweit bei der Entwicklung von Marken beraten. Als Sozialwissenschaftler hat er u.a. am Max-Planck-Institut für Gesellschaftsforschung in Köln gearbeitet. Kontakt: juergenghaeusler@gmail.com