The Business of Brand Management, Michael Schwarz und Günther Misof, interviewten Christian Löcker, Managing Partner von GK Unternehmens- und Personalberatung, Frankfurt am Main / London / New York zum Thema „Personalstrategie für die Markenführung im digitalen Zeitalter“.

 

 

16.07.2018
Christian Löcker
VOICES

Von bewusster und unbewusster Kompetenz.

Digitalisierung ist ja bekanntlich eines dieser Buzzwords, in das jeder das hineinprojiziert, was ihm gerade durch den Kopf geht. Daher wollen wir versuchen, diesen Begriff aus unserer Sicht etwas zu präzisieren.

The Business of Brand Management: Was uns in erster Linie interessiert, sind die Folgen der Digitalisierung für Marken: Also etwa die Veränderungen des Verbraucherverhaltens durch interaktive Medien oder die Veränderungen der gesamten Medienlandschaft. Das sind ja keine Nebensächlichkeiten, sondern wirklich tiefgreifende Neuerungen. Genauso wichtig erscheint es uns, dass im Zuge der Digitalisierung neue Strukturen und Organisationsmodelle in den Unternehmen entstehen, was wiederum völlig neue Anforderungen an die Markenführung nach sich zieht. Ein Kernthema in diesem Zusammenhang ist die Horizontale Vernetzung der Unternehmensstrukturen. Vor diesem Hintergrund unsere erste Frage an Sie: Was bedeutet dies alles für die Personalstrategie sowie die praktische Personalarbeit? Gibt es tatsächlich so etwas wie veränderte Anforderungen an Kompetenzen und Skills von Managern und Mitarbeitern, und wenn Ja, wie sehen diese aus?


Christian Löcker: Aus unserer Sicht als Personalberater werden wir infolge der Digitalisierung und der damit verbundenen Umbrüche nicht so sehr mit allgemeinen neuen Anforderungen konfrontiert, also etwa der Forderung nach einem ganz neuen Typus von Manager. Es ist vielmehr so, dass uns ein Katalog von ganz bestimmten Fertigkeiten vorgelegt wird, über die Manager und Mitarbeiter verfügen sollten. Beispielsweise wird häufig Channel-Kompetenz gefordert, also die Fähigkeit, die Kommunikation einer Marke über alle geeigneten Kanäle hinweg zu orchestrieren. Das hat aber seltener etwas mit  strategischen Überlegungen zur Markenführung zu tun, sondern vor allem damit, dass Leute gesucht werden, die sich mit den neuen Medien gut auskennen, was etwa zur Implementierung einer Unternehmensmarke genutzt werden kann. Dieser Ansatz ist also eher instrumentell. Die neuen Herausforderungen haben meiner Ansicht nach in der Personalstrategie in erster Linie zu noch mehr Kanal-spezifischen, Prozess-orientierten, Angebots-fokussierten Anforderungen mit dem Schwerpunkt auf digitaler Kommunikation geführt. Bezüglich der Horizontale Vernetzung lässt sich dabei durchaus ein Wandel hin zu Projekt-orientierter Verantwortung feststellen. Gleichzeitig ist es aber auch so, dass auf der Führungsebene Themen wie Agilität und Disruption eingehend diskutiert werden. Mein Eindruck ist schon, dass auf der Ebene von Marken-Kommunikation oder auch Marketing-Kommunikation ein deutlicher Veränderungsbedarf gesehen wird. Doch das betrifft, wie gesagt, weniger die Strategie, also Markenaufbau oder die Markenführung, die nach wie vor vielerorts im klassischen Sinn interpretiert werden. Manche Führungskräfte gehen da noch einen Schritt weiter und fragen, inwieweit die Digitalisierung nicht nur unsere Kommunikationskanäle, sondern auch unsere gesamten Geschäfts- und Vertriebsprozesse betreffen. Oder ob wir nicht aufgrund der Digitalisierung die Art, wie wir arbeiten oder wie wir Dinge definieren, neu kalibrieren müssen. Es gibt auf der Top-Ebene also durchaus Menschen, die das beschäftigt. Sie fragen sich allerdings auch, inwieweit solche Innovationen, also zum Beispiel ein agiles Management, zu ihrem Unternehmen und seiner gewachsenen Kultur passen. Man will nicht einfach jedem neuen Trend hinterherlaufen. Ich denke, eine solche Haltung ist auch legitim. 


The Business of Brand Management: Wenn man die klassischen Disziplinen Branding und Marketing im Blick hat, ist es ja schon so, dass hier die neuen Anforderungen oder Veränderungen durch die Digitalisierung sehr präsent sind. Nimmt man das ernst – so sehen wir das jedenfalls – ist die alte Organisationsform in „Silos“, also in voneinander abgeschotteten Abteilungen, im Grunde kontraproduktiv. Sind die Unternehmen ihrer Ansicht nach bereit, sich aus diesen alten Strukturen zu lösen und sich neu aufzustellen. Was spricht dafür, und was dagegen?


Christian Löcker: Ja, grundsätzlich ist die Notwendigkeit und Bereitschaft für den Abbau von „Silos“ ersichtlich. Und es gibt, wie ich schon sagte, in vielen Unternehmen inzwischen eine Tendenz, eher Projekt-orientiert als in Zuständigkeiten zu denken, Hierarchien zu verflachen und starre Grenzen zwischen den Abteilungen einzureißen. Ein solcher Prozess ist natürlich nicht einfach, und oft ist die Ratlosigkeit groß, weil etwa die klassischen Methoden der Zurechnung von Erfolgen, die sich ja über Jahrzehnte bewährt haben, nicht mehr richtig greifen. Es gibt also unternehmensinterne Widerstände gegen Innovationen, die meiner Meinung nach nicht von vornherein unberechtigt sind. Entscheidend ist aus meine Sicht, wie Change-Prozesse für ein ganz bestimmtes Unternehmen ganz konkret geplant, angegangen und umgesetzt werden. Dabei spielt die „Marke“ als „Employer Brand“ natürlich eine wichtige Rolle: Ein gelungener Change ist ohne eine adäquate Marken-Kommunikation nach Innen nicht zu haben. Ich glaube aber auch, wir stehen unter diesem Aspekt in den meisten Unternehmen erst am Anfang. Faktisch ist es im Moment eher so, dass „Marke“ nach wie vor bei den Corporate Brand Managern (CI, CD), der Marketing Kommunikation oder beim Werbeleiter angesiedelt ist. Die Marke ist in der Regel also nicht strategisch verortet, sondern wird als Ergebnis der Aktivitäten eines eher konventionell organisierten Brand Managements angesehen. Ich glaube, das hat auch damit zu tun, dass die Unternehmen hier in Deutschland sehr B2B geprägt sind, und sich daher für Marketing nicht so interessiert haben, wie das bei typischen B2C-Marken der Fall ist. Allerdings gibt es auch Branchen wie z.B. die Finanzdienstleister, die sagen uns, wir spüren, dass wir unsere Vertriebsstrukturen neu überdenken und für unsere Endkunden attraktiver machen müssen. Doch das ist nicht so einfach: Es geht bei den etablierten Banken und Versicherungen ja nicht um eine vollständige Digitalisierung der Vertriebskanäle, sondern um eine sinnvolle Verzahnung von klassischer Finanzberatung und den neuen digitalen Channels. Dabei ist darüber hinaus zu berücksichtigen, dass ein rein produktgetriebenes Marketing nicht mehr funktioniert, sondern mehr und mehr der passende Content und mit ihm Markenwerte wie Vertrauen und Zuverlässigkeit entscheiden. Zusammenfassend würde ich, was das Marketing anbelangt, schon sagen: Alle Anzeichen sprechen dafür, dass wir uns am Beginn eines mind shifts befinden.


The Business of Brand Management: Eine unserer Thesen lautet – und damit stehen wir ja nicht alleine – dass sich Marketing im Grunde überlebt hat. „Brand Orientation“ – die Neu-Ausrichtung des Unternehmens gemäß den Vorgaben und Anforderungen der Unternehmensmarke – gilt bereits seit den Neunziger Jahren als die neue, erfolgversprechendere Unternehmensstrategie. Unsere Frage an Sie: Wird das auch in den Führungskreisen der Unternehmen so gesehen? Und wie reagieren die klassischen Marketing-Abteilungen darauf? 


Christian Löcker: Nach wir vor beherrschen die über lange Zeiträume hin gewachsenen Strukturen – und das damit verbundene historische Wissen – die Unternehmensorganisationen. Da sind also im Grunde innerhalb eines Unternehmens getrennte Entitäten unterwegs. Viele schwärmen von der Marke Apple und ihrer umfassenden und integrierten strategischen Markenführung. Man tut sich aber aus verständlichen Gründen schwer damit, die entsprechende Unternehmensphilosophie und die dazugehörige Organisationsstruktur zu installieren. Die zuständigen Abteilungen, also etwa CI/CD oder das Marketing sind weiterhin vom Spezialistentum geprägt. Was die Frage nach dem Verständnis von Marketing anbelangt: Natürlich gibt es nach wie vor so etwas wie klassisches Produkt-Marketing, ich glaube aber, wenn heute von Marketing die Rede ist, handelt es sich in erster Linie um Marketing-Kommunikation. Schon von daher sind die Marketing-Leute Veränderungen gegenüber offen, denn gerade im Bereich der Kommunikation gibt es ja viel Bewegung. Zusätzlich gibt es oft auch Druck aus dem Vertrieb.


The Business of Brand Management: „Druck aus dem Vertrieb“? Was genau verstehen Sie darunter?


Christian Löcker: Nun ja, der Vertrieb weiß aus ureigener Erfahrung, was im Markt gerade vorgeht und was die Kunden wollen. Ein gutes Beispiel dafür sind die Finanzdienstleister. Da zeigt sich gerade, dass die Newcomer – also irgendwelche Fintechs – plötzlich mehr und mehr Kunden gewinnen, und die klassischen Finanzanbieter auf der anderen Seite Kunden verlieren. Und das sind keine Einzelfälle, sondern ein signifikanter Trend. In dieser Situation sagt der Vertrieb dann zum Marketing: Wie müssen uns etwas einfallen lassen, damit wir nicht noch mehr Kunden verlieren oder besser noch: Damit wir unsere ehemaligen Kunden wieder zurückholen können. Von daher sind neue Kommunikationsmaßnahmen und Organisationsformen bei vielen Unternehmen Gesprächsthema. Doch es ist häufig ein unglaublich zäher Prozess, bis neue Strukturen realisiert werden können. So gesehen, stehen innovativen Denkmodellen wie zum Beispiel „Holokratie“ hohe Hürden im Weg. 


The Business of Brand Management: Wir haben manchmal das Gefühl, dass Innovationen, die eigentlich eine neue Organisation des Unternehmens erforderlich machen würden – das ist zumindest unsere Ansicht – einfach in ein neues Silo gepackt werden und fertig...


Christian Löcker: Das ist bestimmt häufig der Fall. Es gibt dann einen Flur mit neuen Leuten, die dort alle möglichen innovativen Dinge und Prozesse vorantreiben: Agiles Projektmanagement, Design Thinking, Optimierung der User Experience, Konzeptionen für Customer Journeys, und was es da sonst noch alles so gibt. Die alten gestandenen Mitarbeiter sagen dann: Das ist unsere neue Abteilung, in der man „fürs Spinnen“ bezahlt wird. Ob ein solcher Ansatz auf Dauer erfolgreich sein kann? Ich denke, das hängt von dem jeweiligen Unternehmen und seiner Bereitschaft ab, sich den Herausforderungen der Digitalisierung und den hieraus erwachsenden Konsequenzen für seinen Markt, seine Marke und sein Marketing in ihrer Gesamtheit zu stellen.


The Business of Brand Management: Nochmals zurück zur Marke. Wir sind uns doch darin einig, dass die Marke auch intern für die Neuausrichtung eines Unternehmens und seiner Organisation eine wichtige Rolle spielt. Begriffe wie „Arbeitgeber-Marke“ oder „Employer Branding“ weisen ja schon in diese Richtung. Was uns besonders interessiert, sind die Rollen, die mit der Marke verbunden sind. Da gibt es beispielsweise die Forderung, dass jeder Mitarbeiter ein Markenbotschafter, ein „Brand Ambassador sein sollte. Und was den CEO anbelangt: Er ist der oberste Markenbotschafter. Aus dieser Perspektive sagen wir: „Marke“ ist nicht delegierbar: Der CEO trägt die Verantwortung für die Markenführung – und nicht irgendwelche Experten aus der zweiten Reihe Die Frage ist aber nun: Ist sich der CEO dieser Rolle bewusst? Und wenn nicht: Wie bringt man ihn dazu, diese Rolle anzunehmen und sie effektiv auszufüllen? Welche Konsequenzen hat das auf der strategischen Ebene, also Unternehmens- und Markenentwicklung und welche auf der operativen Ebene, also Unternehmens- und Markenkommunikation?


Christian Löcker: Tatsächlich wird die Anforderung nach einer strategischen Markenführung durch den CEO nur in wenigen Fällen praktiziert. Obwohl häufig die Bereitschaft, der notwendige Mut, auch durchaus Talent für diese Rolle vorhanden ist, befassen sich die meisten CEOs fast ausschließlich mit dem Thema Reputation – und das zumeist aus einer Krisensituation heraus. Das ist natürlich wichtig, aber eben nicht alles. Was nun die Mitarbeiter angeht, die generell mehr Verantwortung übernehmen sollen und jetzt auch noch Markenverantwortung tragen – da stellen sich mir zwei Fragen. Erstens: Wie kann das Unternehmen seine Mitarbeiter zur Übernahme dieser Rolle befähigen? Es reicht ja nicht aus, den Leuten zu sagen, tut dies oder tut das, und fertig. Sie müssen sorgfältig geschult und motiviert werden, die Rolle eines Markenbotschafters zu übernehmen. Zweitens: Was habe ich als Mitarbeiter davon, wenn ich zusätzliche Verantwortung übernehme? Gut: Ich helfe der Firma und mache so meinen Arbeitsplatz sicherer. Aber natürlich muss das auch weitere Auswirkungen haben: Auf meine Entlohnung, meinen Status, meine weiteren beruflichen Perspektiven. Dazu braucht es neue Modelle von „Human Ressources“, und die befinden sich gegenwärtig noch im Anfangsstadium. Aber, wie sich das schon in anderen Bereichen gezeigt hat, vielerorts ist man sich heute klar, dass neue Lösungen auch in der Personalentwicklung erforderlich werden. Wenn ich das noch dazu sagen darf: Die Übernahme von unternehmerischer Verantwortung durch die Mitarbeiter bezeichnet die größte Transformation, die wir in den Unternehmen in den letzten Jahrzehnten beobachten können. Das ist alles andere als trivial. Von nun an steht nicht mehr Kontrolle, sondern Vertrauen im Fokus der Personalführung. Und damit ändert sich praktisch alles.


The Business of Brand Management: „Marke“ ist Kommunikation. Und auch Unternehmenskommunikation ist „Marke“, nicht nur ein Sprachrohr des CEO. Wie schafft es eigentlich der CEO, mit der Gesamtheit der Stakeholder (und nicht nur mit einzelnen Gruppen wie z.B. Aufsichtsrat oder Investoren) optimal zu kommunizieren? Welche Skills sind dazu erforderlich?


Christian Löcker: Nach wie vor sehen sich die CEOs in Verantwortung für die Unternehmenskommunikation. Das gilt allerdings weniger für das Marketing – und damit, zumindest in der herkömmlichen Sichtweise, für die „Marke“. Immerhin gibt es in einigen Fällen so etwas wie ein Risk Management mit Veto-Recht in Bezug auf die Reputation. Dazu muss man wissen, dass „Reputation“ in diesen Unternehmen als ein Kernwert der Marke angesehen wird, während das in anderen Unternehmen nicht so bewertet wird. Unter „Brand Orientation“ wird – wenn überhaupt – in erster Linie eine Enabling-Aufgabe verstanden. Das wird also eher operativ als strategisch angesehen. Aber nochmals zurück zum CEO und seiner Rolle als oberster Markenbotschafter und Markenkommunikator. Natürlich ist es einfach zu sagen, ich sehe mich als Markenbotschafter Nummer Eins. Das würden heute, so meine ich, die meisten Vorstandsvorsitzenden von sich so behaupten. Hinzu kommt: Eine Organisation tiefgreifend zu verändern, kann nicht Sache der Organisation sein – das funktioniert einfach nicht. Dazu bedarf es also des Anstoßes durch den Chef. Aber was bedeutet diese Rolle des Markenbotschafters für den CEO darüber hinaus? Er muss sich schon Fragen stellen wie beispielsweise: Was heißt diese Rolle genau für mich? Für meinen Management-Stil, meine Entscheidungsprozesse, wen kann ich am besten zu welchem Zeitpunkt dazu konsultieren? Und vor allem auch: Wie stark steige ich selbst in den Dialog rund um Marke und Innovationen innerhalb der Organisation ein? Sie haben ja vorhin die These aufgestellt: Marke ist aus Sicht des CEO nicht delegierbar. Ich würde sagen: Ja, das stimmt, aber Marken Management schon. Der CEO darf also nicht den gesamten Komplex „Marke“ anderen überlassen, sondern muss sich selbst einbringen. Dabei muss er allerdings die richtige Balance zwischen seinen eigenen Marken- und Kommunikationsaktivitäten und den Aktivitäten seiner Mitarbeiter finden – und dazu die passenden Initiativen, Anstöße und Vorgaben auf den Weg bringen. Das ist fraglos eine sehr komplexe Aufgabe, aber in einer Reihe von Unternehmen geschieht im Augenblick genau das.


The Business of Brand Management: Change und Innovation sind bedeutende Bausteine im Brand Management – das gilt für die Markenwirkung nach Außen genauso wie nach Innen. Worauf ist bei der Implementierung von Change- und Innovationsprozessen besonders zu achten und wie reagieren die Mitarbeiter in der Regel darauf? Oder anders gefragt: Was wünschen und wollen die Mitarbeiter, um an den Prozessen mit dem Ziel von Change und Innovation motiviert mitzuwirken?


Christian Löcker: Zunächst einmal: Ja, die beiden Bausteine sind existent. Allerdings sehe ich noch nicht, dass Innovation irgendwo aus der Marke heraus entwickelt wird. Beim Thema „Change“ haben Themen wie Arbeitgeber-Marke und Employer-Engagement einen neuen Stellenwert erhalten, sie werden aber, wie schon erwähnt, in der Regel als neues Silo angesiedelt. In diesem Zusammenhang fällt auf, dass Corporate Responsibility aufgrund des langfristigen Aspekts eine zunehmend hohe Wertschätzung „von oben“ genießt und hierbei durchaus den Bereichen „Change“ und „Marke“ zugeordnet wird.


The Business of Brand Management: Brand Management ist unserer Ansicht nach nicht – wie immer wieder unterstellt wird – auf Brand Design und Brand Identity beschränkt. Wie wird die Notwendigkeit einer effektiven und effizienten strategischen Markenführung im Unternehmen gesehen? Wer exekutiert sie, und wer bringt die nötigen Kompetenzen dazu mit? Gibt es Referenzen für eine besonders erfolgreiche Markenführung, und welche Marke steht heute dafür?


Christian Löcker: Da möchte ich nach allen unseren eher theoretischen Überlegungen ganz konkret darauf antworten: Nach meiner Wahrnehmung machen zum Beispiel DHL, Continental, Voith und Freudenberg in dieser Hinsicht einen guten Job. Allerdings fallen hierbei auch die unterschiedlichen Ausprägungen auf. Während die Schwerpunkte bei einigen Unternehmen eher im Bereich des Optisch oder Visuellen liegen, sind sie in anderen Fällen inhaltlich verortet. Wobei ich darunter nicht nur den Content verstehe, sondern zusätzlich auch Aspekte wie Reputation oder bestimmte Markenwerte, die ein Unternehmen und sein CEO glaubwürdig verkörpern müssen. Gut, vor noch zwei Jahren hätte ich wahrscheinlich auch ein paar deutsche Automobilmarken genannt, die haben aber gegenwärtig offensichtlich im Hinblick auf ihre Reputation einige massive selbstverschuldete Probleme. 


The Business of Brand Management: Zum Schluss noch eine Bitte an Sie: Welches Fazit würden Sie aus unserem Gespräch von heute ziehen?


Christian Löcker: Das ist nicht einfach zu beantworten, weil es sich um eine komplexe Angelegenheit handelt, die zudem noch sehr im Fluss ist und sich faktisch jeden Tag wieder ändert. Ich versuche es trotzdem einmal. Generell stellt sich die Frage: Ist man in den großen Unternehmen zu neuen Wegen bereit? Grundsätzlich meine ich JA. „Ownership“ mit Mut entsteht heute mehr denn je aus der Notwendigkeit der langfristigen Sicherung des eigenen Unternehmens heraus, und allen ist klar, dass die Digitalisierung mit einem ganzen Bündel von Herausforderungen verbunden ist, die es strategisch abzuarbeiten gilt. Gibt es also im Hinblick auf Organisation und Marke eine neue Strategie? Im Prinzip ja, in der Praxis ist ihre Implementierung und Umsetzung allerdings mit beträchtlichen Schwierigkeiten verbunden. Ich möchte zum Schluss also eine leicht paradox klingende Einschätzung wagen: Ein Wandel von bewusster Kompetenz im Sinne der klassischen Spezialisten-Denke hin zu einer eher unbewussten Kompetenz, die von einem ganzheitlichen und übergreifenden Denken getragen wird, ist mittlerweile in vielen Unternehmen an der Tagesordnung.



Die GK Unternehmens- und Personalberatung hat ihren Hauptsitz in Frankfurt am Main. Ihr Consulting-Spektrum deckt das gesamte Berufsfeld Kommunikation, Public Affairs, Investor Relations und Marketing ab und ermöglicht daher Lösungen aus einer ganzheitlichen Perspektive. Zu den Klienten zählen Unternehmen aus diversen Branchen wie etwa Banking, Automobil, Maschinenbau, Konsumgüter, Chemie, Pharma und IT sowie Institutionen.