Geprägt von der Vergangenheit. Frei für die Zukunft.

Die Zukunft gestalten, ohne das Wesentliche aufzugeben.

In "Amarelo, Azul e Branco" hat Rita Lee (1947-2023), die brasilianische Rockgöttin für sechs Jahrzehnte, eine der klarsten Beobachtungen über die Beziehung zwischen Identität und Erinnerung verfasst:

To my past
I owe my knowledge and my ignorance
My needs, my relationships
My culture and my body.
What space does my past leave for my freedom today?
I am not its slave.

Für mich als Markenpositionierungsstratege haben diese Verse einen hohen Wiedererkennungswert, weil sie zwei gleichzeitige Wahrheiten aufrechterhalten, ohne eine davon zu verwässern: Die Vergangenheit macht uns aus, aber sie versklavt uns nicht. Im Gegenteil, sie bietet denjenigen, die bereit sind, sie zu respektieren, den Weg zur Freiheit.

Im Management verlieren diejenigen, die diese Orte nicht respektieren, sei es durch Inkompetenz oder strategische Lethargie, entweder ihre Vergangenheit oder ihre Zukunft. Letztendlich verlieren sie beides.

Eine falsche Dichotomie der Wahl

In der akademischen Literatur zum Thema Markenerbe wird das Thema ausgewogen behandelt, doch in der Managementpraxis wird die Diskussion oft auf eine binäre Entscheidung reduziert: Bewahren wir die Geschichte oder erfinden wir die Marke neu?

Dieser Drang, die Gleichung zu vereinfachen, ist verständlich. Abgesehen von der inhärenten Komplexität des Themas ist eine "konservative" oder "disruptive" Haltung vor einem Vorstand, der sich ausschließlich auf Quartalszahlen konzentriert, viel leichter zu verteidigen.

Die Realität ist, dass die Entscheidung für nur eine Seite - die Fixierung auf die Vergangenheit oder die blinde Ausrichtung auf die Zukunft - einen hohen Preis hat.

In der ersten Falle wird die Vergangenheit wie ein Museum behandelt.

Jedes vererbte Element ist heilig: die Palette, das Monogramm, der Tonfall, die Produktkategorie. Nichts ist interaktiv; der Alarm geht los, wenn man sich zu sehr nähert. Diese Sammlung von "No-Gos" lässt das Markenerlebnis stagnieren. Die Marke erstarrt in Ehrfurcht vor dem, was sie einmal war, und der Markt lässt sie schließlich in der Bedeutungslosigkeit verschwinden.

Die zweite Falle behandelt die Vergangenheit als eine Last. Dies wird oft vom Ego der Führungskraft gesteuert.

Mit jedem neuen CEO, CMO oder Creative Director wird die Marke von Grund auf neu erfunden, als ob ihre Vorgeschichte eine ansteckende Krankheit wäre. Das Ergebnis ist eine chaotische Abfolge von sich überschneidenden Persönlichkeiten: keine Kontinuität, kein Wiedererkennungskapital und kein langfristiger Aufbau von Eigenkapital.

Beide Fehler scheitern aus dem gleichen Grund: Sie verwechseln Erbe mit Starrheit. Sie behandeln die Vergangenheit als einen unteilbaren Block, der entweder vollständig erhalten oder vollständig verworfen werden muss.

Stil war nie die Frage

Gucci hat unter Alessandro Michele (2015-2022) die Vergangenheit zum Spektakel werden lassen. Maximalismus, eine Sättigung mit historischen Referenzen und eine Ästhetik des Exzesses behandelten das Erbe wie ein unerschöpfliches Reservoir. Das funktionierte jahrelang kommerziell, bis es eine Bruchstelle erreichte. Als die Verkäufe stagnierten, lautete die interne Diagnose, dass die Marke unter dem Gewicht ihrer eigenen Identität zusammenbrach.

Die Korrektur kam mit Sabato De Sarno im Jahr 2023, der mit dem ausdrücklichen Auftrag eingestellt wurde, zu den "universellen und ikonischen Qualitäten" der Marke zurückzukehren. Minimalistische Silhouetten, reduzierte Schnitte und essentielle Kleidungsstücke ersetzten visuelle Manifeste.

Im Februar 2025, nur zwei Jahre später, war De Sarno weg. Die Einnahmen von Gucci waren im 3. Quartal 2024 um 25% eingebrochen. Der CEO von Kering bezeichnete die Arbeit von De Sarno als "Gaumenreinigung": eine elegante Art zuzugeben, dass die Neupositionierung nicht ankam.

Während die meisten eine Krise der kreativen Richtung sehen, offenbart ein tieferer Blick etwas anderes. Sowohl Michele als auch De Sarno vertraten entgegengesetzte Extreme derselben Vergangenheit und scheiterten beide aus demselben Grund: Beide unterschieden nicht zwischen dem, was für das Erbe von Gucci konstitutiv war, und dem, was lediglich nebensächlich war. Michele behandelte alles als unveränderlich, De Sarno behandelte alles als erzählerisch.

Was Jobs richtig gemacht hat

Der aufschlussreichste Kontrast stammt aus dem Jahr 1997, als Steve Jobs zu Apple zurückkehrte. Er musste entscheiden, was er mit einer Marke tun sollte, die nach einem Jahrzehnt gescheiterter Modernisierungsversuche am Rande des Bankrotts stand.

In einem aufgezeichneten internen Meeting formulierte Jobs den Unterschied, der bei den Gucci-Fällen fehlte:

"Viele Dinge haben sich geändert. Der Markt ist ein völlig anderer als noch vor zehn Jahren, und Apple ist völlig anders... Und glauben Sie mir, die Produkte und die Vertriebsstrategie und die Herstellung sind völlig anders und wir verstehen das. Aber Werte und Grundwerte, diese Dinge sollten sich nicht ändern".

Jobs entschied sich nicht zwischen Bewahrung und Neuerfindung. Er verschmolz die Ebenen.

Produkte, Vertrieb und Herstellung waren nebensächlich. Deshalb mussten sie sich ändern. Aber was sollte bleiben? Apples Kernüberzeugung, die Wette auf Menschen, die anders denken, auf individuelle Kreativität gegen technischen Konsens, war die konstitutive Säule. Und sie war immer noch da.

Die "Think Different"-Kampagne war die öffentliche Umsetzung dieser Unterscheidung. Sie ging nicht "zurück" in die Vergangenheit von Apple, sondern holte das zurück, was Apple ausmachte, indem sie den Staub entfernte. Die Marke wurde wiedererkennbar, neu und innovativ zugleich.

Ein Rahmen für das Vorankommen

Um eine Marke effektiv zu führen, muss man fragen:

Welcher Teil dessen, was wir sind, unterstützt das, was wir werden könnten, und welcher Teil überlebt nur durch Trägheit?

Dies erfordert drei verschiedene strategische Operationen:

1. Identifizieren Sie das Konstitutive: Das ist die DNA der Marke. Wird sie entfernt, hört die Marke auf zu existieren. Es handelt sich dabei selten um das Logo oder die Farbpalette, sondern in der Regel um eine Haltung, eine bestimmte Einstellung zur Welt oder ein Entscheidungskriterium, das über die Führungszyklen hinweg stabil bleibt.
   
2. Identifizieren Sie das Indizielle: Dies sind Elemente, die aufgrund des Kontextes der Zeit existieren: eine veraltete Ästhetik, ein Vertriebskanal, der einst sinnvoll war und/oder ein Kundenprofil, das nicht mehr das Ziel ist. Dies muss als Indizien gekennzeichnet werden, sonst wird es als Erbe verteidigt.
   
3. Identifizieren Sie das Residuum: Das ist das, was überlebt, weil niemand den Mut hatte, es in Frage zu stellen. Es ist nicht konstitutiv und es war keine Entscheidung, sondern Trägheit. Residuale sind kein Eigenkapital, sondern ein Gewicht, das die Bewegungsfähigkeit der Marke einschränkt.

Marken, die diese drei Unterscheidungen beherrschen, erhalten eine seltene Supermacht: die Freiheit, sich zu verändern, ohne sich selbst zu verraten, und die Disziplin, konsequent zu bleiben, ohne unbeweglich zu werden.

Zurück zu Rita

Rita Lee hat nie gesagt, dass die Vergangenheit leicht war.

Sie sagte, es sei konstitutiv und doch weigerte sie sich, seine Sklavin zu sein.

Beide Behauptungen gleichzeitig aufrechtzuerhalten, ist das, was eine Marke echt macht. Unsere Erfahrungen, unsere Standpunkte und unsere Grundüberzeugungen sind die Grundsteine für unsere Zukunft. Die Umstände, die uns hierher gebracht haben, dienen uns aber vielleicht nicht mehr.

Wie Heraklit berühmt bemerkte: "Kein Mensch tritt je zweimal in denselben Fluss, denn es ist nicht derselbe Fluss und er ist nicht derselbe Mensch".

Vielen Dank, Rita.

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¹ Der Originaltext stammt aus dem Buch Force of Circumstance, das 1963 veröffentlicht wurde und von Simone de Beauvoir verfasst wurde, die mit Jean-Paul Sartre verheiratet war.