CHAOTISCHE MARKEN­ARCHI­TEK­TUR IST EIN FÜH­RUNGS­PRO­BLEM

Warum technisch saubere Architektursysteme in realen Organisationen scheitern.

Die Vorstellung, Markenarchitekturen ließen sich sauber in Kategorien wie „Branded House“, „Subbrand“, „Endorsed Brand“ oder „House of Brands“ einordnen, ist ein Mythos – ganz abgesehen davon, dass damit das Brand Relationship Spectrum häufig missverstanden wird.

Die meisten Markenarchitektur-Systeme sind hybrid.

Und die meisten Markenarchitekturen sind chaotisch.

Die einfache Erklärung lautet: Menschen besitzen ein bemerkenswertes Talent dafür, hervorragend konzipierte Systeme zu ruinieren. Wer sich schon einmal mit Verkehrsführung, Open Banking, Kreislaufwirtschaft, Blockchain oder liberalen Demokratien beschäftigt hat, weiß vermutlich, wovon die Rede ist.

So unterhaltsam diese Erklärung auch sein mag – sie hilft wenig, wenn es Ihre Aufgabe ist, eine Markenarchitektur zu entwickeln, die tatsächlich funktioniert. Deshalb lohnt ein genauerer Blick: Die Ursachen chaotischer Markenarchitekturen sind technischer, struktureller und kultureller Natur. Wer diese Ursachen versteht, hat bereits den ersten Schritt getan, um Markenarchitektur in der Praxis wirksam zu machen.

Zunächst stellt sich jedoch eine grundsätzliche Frage: Warum sollte man sich die Mühe überhaupt machen?

Warum überhaupt Markenarchitektur?

Brand Positioning, Purpose oder welcher Begriff auch immer gerade bevorzugt wird, erhalten meist die größte Aufmerksamkeit. Dabei ist eine gut konzipierte Markenarchitektur eines der wirkungsvollsten Instrumente, die Organisationen zur Verfügung stehen, um effektiver und effizienter zu werden.

Effektiver, weil jedes Element des Systems darauf ausgelegt ist, das Ganze zu stärken und die übergeordneten Ziele zu unterstützen.

Effizienter, weil eine gut entwickelte Markenarchitektur mit möglichst geringem Ressourceneinsatz möglichst viele Menschen erreichen, möglichst unterschiedliche Bedürfnisse bedienen und möglichst starke Bedeutung vermitteln kann.

Organisationen mit schwachen Markenarchitekturen verschwenden Millionen. Sie investieren in Marken mit geringer Rendite, verwirren Kunden, erzeugen interne Reibungsverluste und untergraben oft sogar ihre eigenen strategischen Ambitionen.

Typische Symptome sind:

• Es fällt schwer zu erklären, warum bestimmte Marken überhaupt existieren
• Kollegen können das Leistungsangebot nicht auf einer Seite zusammenfassen
• Investitionen verteilen sich auf zu viele Marken gleichzeitig
• Jede neue Initiative führt zu einer weiteren Marke oder Submarke
• Es fehlt an visueller Konsistenz und einer nachvollziehbaren Logik für Marken-, Produkt- und Servicenamen
• Kunden können sich kaum merken, was das Unternehmen eigentlich anbietet
• Der Vertrieb tut sich schwer, das Angebot überzeugend zu verkaufen
• Jede Abteilung scheint ihr eigenes Logo und ihre eigene PowerPoint-Vorlage zu besitzen

Falls keine dieser Beschreibungen auf Ihre Organisation zutrifft: Herzlichen Glückwunsch. Sie verfügen über eine außergewöhnlich gut entwickelte und konsequent umgesetzte Markenarchitektur.

Vermutlich sollten Sie ein Buch darüber schreiben.

Falls doch, lohnt es sich weiterzulesen.

Technische Herausforderungen

Auf die technischen Aspekte werde ich nicht im Detail eingehen; sie sind in meinem jüngsten Buch ausführlich beschrieben. Die Kurzfassung lautet:

Viele Markenarchitekturen weisen einige der folgenden Schwächen auf:

• Sie spiegeln die kommerziellen Realitäten und Prioritäten des Unternehmens nicht wider
• Sie bauen nicht auf Positionierung oder Purpose auf
• Die Rollen einzelner Elemente innerhalb des Systems sind nicht klar definiert
• Es fehlt eine nachvollziehbare Taxonomie oder Hierarchie
• Feste und flexible Markenelemente sind unzureichend definiert
• Das System wurde nie unter realen Bedingungen getestet

Diese Herausforderungen lassen sich vergleichsweise einfach lösen. Mit dem richtigen Ansatz ist es durchaus möglich, eine Markenarchitektur zu entwickeln, die die geschäftlichen Ziele eines Unternehmens unterstützt, seine Positionierung erlebbar macht und durch klare visuelle und verbale Orientierungspunkte funktioniert.

Doch selbst das garantiert noch keinen Erfolg.

Eine Markenarchitektur funktioniert nur dann, wenn sie von der Organisation akzeptiert und getragen wird. Marketingteams müssen darauf verzichten, bei jeder Gelegenheit eigene Wege zu gehen. Produkt- und Innovationsteams müssen der Versuchung widerstehen, sorgfältig entwickelte Regeln zu umgehen. Führungskräfte müssen aufhören, spontan neue Marken und Initiativen zu erfinden.

Markenarchitekturen funktionieren nur dann, wenn Menschen bereit sind, sich an gemeinsam definierte Regeln zu halten.

Und genau das ist selten selbstverständlich.

Menschen schätzen Autonomie. Sie suchen nach Freiräumen, selbst dann, wenn dies den Interessen der Organisation als Ganzes widerspricht. Die eigentliche Herausforderung besteht deshalb nicht darin, das System zu definieren. Die eigentliche Herausforderung besteht darin, Menschen dazu zu bringen, sich daran zu halten.

Strukturelle Herausforderungen

Aus diesem Grund werden Markenarchitekturprojekte oft erstaunlich schnell politisch. Wenn große Organisationen ein Markenarchitekturprojekt initiieren, verfolgen sie meist ein ähnliches Ziel: mehr Konsistenz über Teams, Märkte und Regionen hinweg.

Das ist grundsätzlich sinnvoll – allerdings nur so lange, wie der Markt diese Vereinheitlichung zulässt.

Unternehmen, die in unterschiedlichen Kategorien tätig sind und verschiedene Kundengruppen bedienen, können nur begrenzt standardisieren. Andernfalls besteht die Gefahr, dass die Markenarchitektur die tatsächliche Vielfalt von Kundenbedürfnissen nicht mehr angemessen widerspiegelt.

Flexible Architekturen mit größerer Markenautonomie verlangen weniger Disziplin und ermöglichen lokalen Teams mehr Handlungsspielraum. Gleichzeitig sind sie deutlich komplexer zu steuern. Die Gefahr besteht hier darin, dass Komplexität nicht aus Marktanforderungen entsteht, sondern aus internen Machtstrukturen, kulturellen Spannungen und dem Aufbau organisatorischer Fürstentümer.

Für Führungskräfte ist es schwer, Kontrolle auszustrahlen, wenn die eigene Organisation wie ein ungeordnetes Sammelsurium wirkt. Genau auf diesem schmalen Grat bewegt sich Markenarchitektur in der Praxis:

Zu einfache Systeme begrenzen die Fähigkeit einer Organisation, unterschiedliche Märkte und Bedürfnisse wirksam zu adressieren. Zu komplexe Systeme verwirren Kunden lediglich, um interne Autonomieansprüche zu bedienen. Die beste Markenarchitektur folgt deshalb einem einfachen Prinzip:

So einheitlich wie möglich. So unterschiedlich wie nötig.

In der Praxis bedeutet das, möglichst viele Gemeinsamkeiten zu nutzen, ohne relevante Unterschiede zu ignorieren. Deshalb entwickle ich meist mehrere Alternativen: Eine Variante betont die Gemeinsamkeiten stärker, eine andere die Unterschiede, eine dritte bewegt sich zwischen beiden Polen.

Die Reaktionen der Organisation auf diese Optionen helfen oft dabei, die richtige Balance zu finden. Gleichzeitig erhöht dieser Prozess die Akzeptanz der späteren Lösung. Menschen unterstützen Systeme deutlich eher, wenn sie an deren Entwicklung beteiligt waren. Markenarchitektur ist Teamsport.

Kulturelle Herausforderungen

Kultur verspeist nicht nur Strategie zum Frühstück. Sie kann sie auch wieder ausspucken. Viele Menschen mögen Veränderungen nicht. Und Markenarchitekturprojekte bedeuten fast immer Veränderung.

Überschneidungen werden beseitigt. Lücken werden sichtbar. Verschwendung wird identifiziert. Jede Marke, jedes Angebot und jede Initiative muss ihre Existenz rechtfertigen. Wenn man es richtig macht, ist das unbequem. In vielen Organisationen werden solche Themen lieber verdrängt oder im Tagesgeschäft ignoriert.

Jim Collins brachte es auf den Punkt:

„Good is the enemy of great.“

Deshalb höre ich regelmäßig zwei Varianten desselben Arguments:

1. Wir waren auch ohne herausragende Markenarchitektur erfolgreich. Warum sollten wir jetzt damit anfangen?
2. Viele erfolgreiche Unternehmen haben ebenfalls keine besonders gute Markenarchitektur. Warum sollten wir anders sein?

Beide Aussagen enthalten einen wahren Kern.

Man kann durchaus erfolgreich sein, ohne eine hervorragende Markenarchitektur zu besitzen.

Genauso wie Unternehmen mit Mitarbeitern erfolgreich sein können, die lediglich gut genug sind. Mit Prozessen, die gut genug sind. Mit Systemen, die gut genug sind. Mit einer Kultur, die gut genug ist.

Solche Organisationen verdienen eine Marke, die ebenfalls nur gut genug ist.

Mehr noch: Eine solche Marke setzt realistische Erwartungen für das, was Kunden tatsächlich erleben werden.

Wenig versprechen.

Wenig liefern.

In solchen Situationen macht es wenig Sinn, eine exzellente Markenarchitektur einführen zu wollen. Irgendwo in der Organisation wird sich immer ein Grund finden, warum sie nicht umgesetzt wird. Wenn Unternehmen mit einer Markenarchitektur-Herausforderung auf mich zukommen, stelle ich deshalb meist eine einfache Frage:

Was sind Sie bereit, als Ergebnis dieses Projekts tatsächlich zu verändern?

Diese Frage trennt die Ernsthaften von den lediglich Interessierten.

Wenn eine Organisation bereit ist, die Struktur ihres Angebots zu verändern, bestehende Erfolgsmodelle zu hinterfragen, Zusammenarbeit neu zu organisieren, Erfolg anders zu messen, Marktbearbeitung neu zu denken und Innovationsprozesse anzupassen, dann meint sie es ernst.

Was andere Unternehmen tun, spielt dabei keine Rolle. Organisationen bekommen die Marke, die sie verdienen. Wirkt ein Unternehmen von außen komplex und chaotisch, dann ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass es auch intern komplex und chaotisch organisiert ist.

Wirkt ein Unternehmen klar, verständlich und attraktiv, dann ist das oft ein Hinweis darauf, dass auch die Menschen darin Klarheit geschaffen haben.

Markenarchitektur ist eine technische Herausforderung. Sie ist eine strukturelle Herausforderung. Sie ist eine kulturelle Herausforderung. Und genau deshalb ist sie letztlich eine Führungsaufgabe.

Darin liegt zugleich ihre größte Chance.

Die Chance, Markenführung wirksamer und effizienter zu gestalten. Die Chance, strukturelle Fehlanreize zu überwinden und kulturelle Blockaden aufzubrechen. Und die Chance, echte Führung zu zeigen: indem man beweist, dass Exzellenz nicht nur eine abstrakte Ambition ist, sondern etwas, das sich tatsächlich erreichen lässt.