Von der Produktion zur marken­getrie­benen Wert­schöpfung

Europas Chance, Produktexzellenz in markengeführten Wert zu übersetzen.

Die Art, wie eine Region ihren eigenständigen Wert schafft, widerspricht oft den gängigen Klischees.

Der Vorteil der USA liegt in den Ideen, die sie skalieren – Services, Software, kulturelles IP. In Asien hingegen entsteht Wert vor allem durch die Integration ganzer Systeme über Branchen hinweg, wenn auch in sehr unterschiedlichen Ausprägungen zwischen Tokio, Seoul und Shenzhen.

Und Europa? Überraschend: Italiens wichtigster Export ist nicht Mode, sondern Präzisionsmaschinen. Frankreich exportiert mehr Luft- und Raumfahrt als Luxus. Spanien mehr Autos als Bekleidung. Großbritannien verdient mehr mit Pharma als mit Musik. Und Deutschland? Erwartbar: Automotive, Maschinenbau, Chemie.

Europa produziert mehr, als ihm zugeschrieben wird – schöpft daraus aber deutlich weniger Wert als andere große Wirtschaftsräume. Ein zentraler Grund dafür ist die Marke. Sie bleibt häufig ein Nebenprodukt von Exzellenz. „Wenn es gut gemacht ist, wird es sich durchsetzen“ – dieser Reflex prägt selbst Unternehmen, die stark in Marke investieren: Industriekonzerne, Banken, Dienstleister und Tech-Unternehmen gleichermaßen. Das Produkt führt, die Marke folgt.

Ich habe das über Jahre hinweg immer wieder beobachtet: Auf Vorstandsebene wird Marke vor allem als Kennzeichnung verstanden, als visuelle Klammer, im besten Fall als Kommunikationsplattform. Nur selten als eigenständiger Werttreiber.

Dabei entfallen in den USA rund 43 % der Marktkapitalisierung des S&P 500 auf Markenwert. In Asien organisieren die wertvollsten Unternehmen ganze Ökosysteme entlang ihrer Markenlogik. Beide haben verstanden, was Marke leisten kann, wenn sie als strategischer Vermögenswert geführt wird: Sie sichert Preissetzungsspielräume, schafft erlebnisbasierte Loyalität und baut Wettbewerbsvorteile auf, die kein Datenblatt replizieren kann.

Salesforce und SAP bewegen sich in benachbarten Märkten. SAP hatte die Technologie und die Kundenbasis, um die Kategorie zu dominieren. Doch die Marke blieb im Wesentlichen auf Identifikation beschränkt. Salesforce hingegen nutzte die Marke, um das Verständnis von Kundenbeziehungen neu zu definieren. 27 Jahre jünger, ist das Unternehmen heute finanziell auf Augenhöhe.

In Asien begann Alibaba als Marktplatz und wurde zum Zugangspunkt eines integrierten Systems aus Cloud, Payment und CRM. Trotz technologischer, regulatorischer und geopolitischer Umbrüche reicht dieser strukturelle Anspruch weit über das hinaus, was viele europäische Tech-Unternehmen je versucht haben.

SAP ist kein Einzelfall. Es ist das Muster.

Warum also lässt Europa – Heimat einiger der weltweit anspruchsvollsten Unternehmen – so viel markengetriebenen Wert ungenutzt?

Drei DNAs, drei Entwicklungspfade

Drei grundlegende „DNAs“, geprägt durch ihren jeweiligen industrie- und geographischen Kontext, erklären, warum die Lücke zwischen geschaffenem und realisiertem Wert in Europa besonders groß ist – und weitgehend selbst verursacht.

Ökonomen sprechen von Pfadabhängigkeit: Ausgangsbedingungen prägen Entwicklungspfade.

Die Schmiede.
Dieses DNA ist in Europa entstanden – aus Industrialisierung und jahrhundertelanger handwerklicher Tradition. Von Siemens-Turbinen über Hermès-Sättel bis zu BASF-Chemie oder Campari: Marken als Siegel überlegener Herstellung.

Im Kern steht ingegno – die schöpferische Intelligenz im Zentrum des europäischen Humanismus. Produktion als kulturelle Praxis, physisch wie digital.

Die Schmiede ist eine Haltung: Wert entsteht im Gemachten, nicht in seiner Darstellung. Genau darin liegt aber auch ihre Begrenzung. Wenn Herstellung zur Essenz wird, erscheint alles andere zweitrangig. So wurde die Marke als strategischer Werttreiber zu einer der größten ungenutzten Chancen Europas.

Das Theater.
Geprägt durch die kulturelle Dominanz der USA nach dem Zweiten Weltkrieg: Hollywood, Madison Avenue, Silicon Valley. Hier führt die Marke, das Produkt folgt. Nike verkauft zuerst die Idee, dann den Schuh.

Kaum ein Modell erzeugt schneller Wert – solange der kulturelle Strom trägt. Doch genau darin liegt auch seine strukturelle Schwäche: Dreht sich dieser Strom, fehlt die Grundlage.

Die (Seiden-)Straße.
Dieses DNA entwickelte sich in Asien entlang der Logik von Handelsnetzwerken: Wert entsteht durch Verbindung. Keiretsu in Japan und Chaebols in Korea fungieren seit Jahrzehnten als weitreichende Ökosysteme mit eigenen Governance-Modellen.

Neu ist vor allem, wofür die Marke steht: Unternehmen wie Xiaomi oder Huawei nutzen die Marke als Interface, über das Millionen von Geräten als ein zusammenhängendes System erlebt werden.

Doch wenn Xiaomi sein Logo auf einen Koffer setzt – ohne Daten, ohne System – zeigt sich eine ältere Logik: die Marke als vertrauensstiftendes Zeichen auf einem austauschbaren Produkt. Die Grenze zwischen Plattformmarke und klassischer Markenarchitektur ist schmaler, als oft behauptet wird.

Diese DNAs sind keine geografischen Kategorien, sondern Ausgangspunkte. Die erfolgreichsten Unternehmen kombinieren Elemente aus allen drei. Entscheidend ist der Einstiegspunkt – der ursprüngliche Instinkt, der prägt, wie ein Unternehmen Wert versteht und entwickelt.

Die Schmiede erzeugt Anerkennung über das Produkt.
Das Theater erzeugt Bindung über Narrative.
Die Straße erzeugt Wert über Integration.

Der Stretch-Test

Unter wachsendem Expansionsdruck dehnen Unternehmen ihre Marken – in neue Bedeutungen, neue Identitäten oder neue Kategorien.

Pirelli produziert seit 1872 Reifen. Durch den Kalender und die Formel 1 ist es einem Unternehmen aus einer stark commoditisierten Kategorie gelungen, seine Marke über reine Funktion hinaus aufzuladen – in Richtung Performance und Status, ohne die Kategorie zu verlassen. Die Ausdehnung findet auf der Bedeutungsebene statt.

Harley-Davidson hat es geschafft, weit über das Produkt hinaus zu monetarisieren – über Events, Gemeinschaft und Zugehörigkeit. Die Ausdehnung erfolgt über Identität. Die Marke wurde zu einer Art Kult und hat eine der stärksten Communities weltweit aufgebaut. Wird dieses Selbstverständnis infrage gestellt, etwa durch den Vorstoß in Richtung Elektromobilität, gerät die Grundlage ins Wanken.

Yamaha, ursprünglich Hersteller von Musikinstrumenten, ist heute in Motorrädern, Marine und industrieller Robotik aktiv. Die ingenieurstechnische Kompetenz schafft die Fähigkeit, die Marke die Glaubwürdigkeit. Die Ausdehnung erfolgt über Kategorien.

Am häufigsten scheitert die Ausdehnung dort, wo Unternehmen glauben, sie allein durch Kompetenz verdient zu haben – ohne zu prüfen, ob die Marke sie tatsächlich tragen kann. Das Ergebnis ist Verwässerung. Beispiele wie Philips, Remington oder Toshiba zeigen das deutlich.

Der richtige Moment – der falsche Reflex

Die Logiken, die die letzten Jahrzehnte geprägt haben – Globalisierung, grenzenlose Plattformen, kulturelle Dominanz – verlieren an Zugkraft. Das ist ein struktureller Wandel. Und er spielt Unternehmen der Schmiede in die Hände.

Spezifität wird zur Stärke. Was einst wie eine Einschränkung wirkte, wird zum Unterscheidungsmerkmal.

Doch das Muster, das sich aktuell zeigt, läuft dem entgegen.

Wenn Unternehmen aus der Schmiede kein eigenes System aufbauen, wird ihre Marke Teil eines fremden Systems. Sie bringen Substanz ein – und erhalten Sichtbarkeit zurück. Ein asymmetrischer Tausch.

Lavazza steht seit über 130 Jahren für Kaffeeexpertise. Starbucks hingegen baute ein eigenes System: Orte, Rituale, Sprache. Heute dominiert es – selbst in Italien. Nicht wegen des besseren Produkts, sondern wegen des stärkeren Systems. Lavazza ist in den besten Hotels und Restaurants präsent, doch die Erfahrung gehört dem Ort – nicht der Marke.

Leica hat die visuelle Kultur des 20. Jahrhunderts geprägt. Sony hingegen entwickelte ein Ökosystem aus Imaging, Gaming und Entertainment, in dem sich die einzelnen Bereiche gegenseitig verstärken. Leica hätte die kulturelle Grundlage gehabt – hat sie aber nicht genutzt. Heute ist die Marke Bestandteil fremder Systeme.

Sennheiser hat über Jahrzehnte Referenz-Audio entwickelt. Heute konkurriert das Unternehmen mit Marken wie Beats oder Apple, deren Stärke in kulturellen Codes liegt, nicht in technischer Überlegenheit. 2021 verkaufte Sennheiser sein Consumer-Geschäft. Die Technologie lebt weiter – aber in anderen Kontexten.

Das eigentliche Hindernis ist ein mentales: Wenn Unternehmen aus der Schmiede in neue Kontexte gehen, skalieren sie oft ihre bestehende Logik, statt sie zu hinterfragen. Ein größerer Store bleibt ein Store. Ein neues Produkt bleibt ein Produkt.

Die Geschichte von Nokia ist dafür das prägnanteste Beispiel: 2007 hielt das Unternehmen 49 % Marktanteil. Fünf Jahre später war es weitgehend bedeutungslos. Das Telefon wurde als Produkt gedacht – andere haben es als Zugang zu einem System verstanden.

Fazit

Europa hat sich über Jahrzehnte am amerikanischen Modell orientiert. Diese Orientierung ist heute nicht mehr selbstverständlich. Gleichzeitig geraten auch die asiatischen Modelle zunehmend unter Druck.

Damit wird eine Frage dringlich: Wofür steht die Marke der Schmiede?

Die Schmiede gewinnt über das Produkt. Oft erfolgreich. Doch ein überlegenes Produkt allein reicht nicht aus, um Bedeutung zu schaffen – oder Wert vollständig zu realisieren.

In Märkten, in denen Wert zunehmend über Erfahrung und systemische Zusammenhänge entsteht, bleibt alles, was nicht in Marke übersetzt wird, untermonetarisiert.

Der Wandel beginnt bei der Governance: Marke muss als der Mechanismus verstanden werden, durch den Exzellenz sichtbar und skalierbar wird.

Kein Vorstand würde 200 Millionen Euro in eine Fabrik investieren, ohne einen belastbaren Business Case. Markeninvestitionen werden oft ohne vergleichbare Logik beschlossen. Marke wird zur Kostenstelle – und entsprechend gekürzt.

Europäische Unternehmen arbeiten mit höchster Disziplin in Forschung und Entwicklung, in der Lieferkette und in der Kapitalallokation. Die Marke ist der einzige strategische Vermögenswert, der diese Disziplin nicht erhält.

Angesichts dessen, was diese Unternehmen leisten, ist der ungenutzte Wert enorm.

Wenn sich diese Disziplin auch auf die Marke erstreckt, schließt sich die Lücke.
Wenn nicht, wird jemand anderes den Wert abschöpfen, den Europa schafft.

Dieses Muster ist bereits heute sichtbar.

Anmerkungen:

¹ BEA, U.S. International Transactions and Investment Position, 4. Quartal und Jahr 2025; Weltbank, Gebühren für die Nutzung von geistigem Eigentum, Einnahmen (Mehrjährig, aktueller US$).

² Korea Exchange (KRX), Daten zur Zusammensetzung der Marktkapitalisierung, 2025; Forbes 2025 Global 2000 List; Tokyo Stock Exchange / Japan Exchange Group, Daten zur Zusammensetzung der Marktkapitalisierung; Xiaomi Corporation, Jahresbericht 2025; BYD Company, Jahresbericht 2025; Tencent Holdings, Jahresbericht 2025.

³ MAECI, Statistiche relative all'import export di merci dell'Italia, 4/2026.

⁴ Gouvernement, Résultats du commerce extérieur 2025.

⁵ Boletín Economico ICE, El sector exterior en 2023.

HMRC, UK Trade Info, 2025.

⁷ Statistisches Bundesamt (Destatis), 2025.

⁸ Landor-Analyse zur Marktkapitalisierung des S&P 500, 1976-2024. Siehe Marazza & Compagno, in Saviolo (2025), The Power of Connection (Bocconi University Press).

⁹ Pfadabhängigkeit: Paul David (1985) und W. Brian Arthur (1989).

¹⁰ Miyashita & Russell (1996), Keiretsu: Inside the Hidden Japanese Conglomerates.

¹¹ Xiaomi Corporation, Jahresbericht 2024.

¹² Saviolo & Marazza (2013), Lifestyle Brands: A Guide to Aspirational Marketing (Palgrave Macmillan), und Saviolo (2025), The Power of Connection (Bocconi University Press).