DEM VORSTAND IST IHRE MARKEN­ARCHI­TEK­TUR EGAL

Ihn interessiert, welchen Wert sie schafft – und welches Risiko sie erzeugt.

Ende Februar kündigte WPP mit WPP Creative eine neue Dachstruktur an, unter der Ogilvy, VML, AKQA und Burson künftig in einer gemeinsamen Einheit geführt werden sollen. Ziel der Neuorganisation sind Kosteneinsparungen von rund 500 Millionen Pfund innerhalb von drei Jahren.

Keine zwei Tage später hatte nahezu jeder Markenkommentator bereits eine Meinung. Die einen sahen ein Branded House, andere eine House of Brands, viele eine verwirrende Mischform. Mark Ritson bezeichnete die Konstruktion in seiner gewohnt direkten Art als strategisch inkohärent.

Die Diskussion drehte sich fast ausschließlich um die Frage, wo diese neue Struktur auf dem bekannten Spektrum der Markenarchitektur einzuordnen sei.

Dabei blieb die eigentlich entscheidende Frage weitgehend unbeachtet: Schafft diese neue Konfiguration von Marken bei vertretbarem Risiko mehr Wert als die Architektur, die sie ersetzt?

Lange Zeit war Markenarchitektur vor allem eine Typologiefrage. Sind wir ein Branded House oder eine House of Brands? Wie eng sollen einzelne Marken miteinander verbunden sein? Welche Rolle übernimmt die Unternehmensmarke?

Heute reicht diese Perspektive nicht mehr aus.

Die entscheidende Frage lautet nicht mehr, welcher Architekturtyp vorliegt, sondern welchen Beitrag die Architektur zum Unternehmen leistet. Welchen Wert schafft sie? Welche Risiken bündelt sie? Welche Abhängigkeiten entstehen? Und wie schneidet sie gegenüber möglichen Alternativen ab?

Genau diese Fragen müssen Vorstände beantworten. Die Instrumente, die das Markenmanagement dafür bis heute bereitstellt, sind dafür jedoch nur bedingt geeignet.

Das ist kein WPP-Problem. Es ist ein Problem der Modelle, mit denen wir über Markenarchitektur nachdenken.

Das Framework, dessen Weiterentwicklung zum Stillstand kam

Das Brand Relationship Spectrum von David Aaker und Erich Joachimsthaler gehört ohne Zweifel zu den einflussreichsten Konzepten der Markenführung. Mit der Veröffentlichung von Brand Leadership im Jahr 2000 erhielten Unternehmen erstmals eine gemeinsame Sprache für Entscheidungen, die zuvor häufig aus Intuition, Gewohnheit oder historisch gewachsenen Strukturen entstanden waren.

Der Stellenwert dieses Modells ist vollkommen berechtigt.

Ebenso berechtigt ist allerdings eine offenere Diskussion über seine Grenzen.

Aaker selbst hat sein Denken später weiterentwickelt. In Brand Portfolio Strategy führte er Rollen wie Silver Bullets, Cash Cows oder Strategic Brands ein und rückte die Beziehungen innerhalb eines Portfolios stärker in den Mittelpunkt. Dennoch beruhen sowohl das ursprüngliche Spektrum als auch seine Weiterentwicklungen auf einer Annahme, die heute kaum noch hinterfragt wird.

Marken waren teuer.

Eine neue Marke bedeutete erhebliche Investitionen: mehrjährige Identitätsprogramme, Agenturstrukturen, Produkteinführungen, Handelsaktivierungen und umfangreiche Kommunikationsbudgets. Marken entstanden langsam, waren schwer aufzubauen und entsprechend folgenreich.

Gerade diese Hürden zwangen Unternehmen dazu, Knappheit zu managen. Neue Marken mussten begründet werden.

Diese Welt existiert heute kaum noch.

Die technischen und finanziellen Hürden sind dramatisch gesunken. Eine neue Marke benötigt heute oft wenig mehr als ein Design-Tool, eine Domain und einige Stunden Aufmerksamkeit. Marken entstehen schneller und günstiger als jemals zuvor.

Die Folge ist nicht nur eine zunehmende Zahl von Marken. Vor allem wachsen Portfolios heute deutlich schneller als das strategische Denken über sie.

Damit beantwortet das klassische Spektrum zunehmend eine Frage, die in Vorstandsetagen kaum noch gestellt wird.

Ob ein Unternehmen eher einem Branded House oder einer House of Brands entspricht, ist letztlich eine typologische Einordnung. Vorstände beschäftigen dagegen andere Fragen: Wo entstehen Risiken? Wo konzentrieren sich Abhängigkeiten? Wo geht Wert verloren? Und welchen wirtschaftlichen Beitrag leistet die Architektur insgesamt?

Was das Modell nicht sehen kann

Drei Probleme lassen sich mit den klassischen Modellen der Markenarchitektur nur unzureichend erfassen.

Erstens betrachten sie Marken weitgehend isoliert. Das Spektrum beschreibt die Beziehung einer einzelnen Marke zur Unternehmensmarke. Portfoliorollen definieren die Aufgabe einzelner Marken. Beide Perspektiven sagen jedoch wenig darüber aus, wie Marken innerhalb eines Portfolios tatsächlich miteinander interagieren.

Gerade diese Wechselwirkungen entscheiden darüber, ob ein Portfolio Wert schafft oder Wert vernichtet.

Zweitens fehlt ein quantifizierter Risikobegriff. Eine Marke innerhalb einer Typologie zu verorten, sagt nichts darüber aus, ob sie das Portfolio robuster oder anfälliger macht. Regulatorische Veränderungen, Reputationskrisen oder Einbrüche einzelner Märkte betreffen selten nur eine Marke.

In nahezu jedem anderen Bereich unternehmerischer Entscheidungen gehört Risiko zu den zentralen Größen. In der Markenarchitektur bleibt es häufig eine qualitative Randbetrachtung.

Drittens erzeugen diese Modelle keine Zahl.

Das Ergebnis einer klassischen Architekturanalyse ist eine Struktur. Ein Vorstand benötigt jedoch keinen Strukturvorschlag, sondern einen belastbaren wirtschaftlichen Business Case.

Die Forschung beginnt zwar, diese Lücke zu schließen. Arbeiten von Rao sowie von Srinivasan, Fournier und Hsu zeigen, dass Architekturentscheidungen messbare Auswirkungen auf Aktienrenditen haben und dass bestimmte Architekturmodelle höhere Erträge ermöglichen, allerdings teilweise mit höheren Risiken verbunden sind.

Diese Arbeiten sind wichtig.

Sie vergleichen jedoch Strategien im Durchschnitt. Sie liefern kein Instrument, mit dem ein konkretes Portfolio vor einem konkreten Vorstand analysiert werden kann, der eine konkrete Entscheidung treffen muss.

Kering und LVMH als Portfolios betrachtet

Ein Vergleich zweier Luxuskonzerne verdeutlicht die Grenzen der klassischen Typologien.

Nach herkömmlicher Lesart sind sowohl Kering als auch LVMH House-of-Brands-Modelle. Beide Unternehmen besitzen eigenständige Marken mit eigener kreativer Handschrift, eigener Identität und eigenem Kundenkreis. Die Typologie ordnet beide Unternehmen derselben Kategorie zu.

Ökonomisch betrachtet könnten die Unterschiede jedoch kaum größer sein.

Gucci erwirtschaftet rund 40 Prozent des Umsatzes und etwa 60 Prozent des operativen Ergebnisses von Kering. Das Portfolio ist stark auf Luxusmode und Lederwaren konzentriert, bewegt sich in ähnlichen Preissegmenten und ist weitgehend denselben Nachfragerisiken, denselben Vertriebsabhängigkeiten und ähnlichen kreativen Risiken ausgesetzt. Als Gucci an Dynamik verlor, gab es innerhalb des Portfolios keine Marke, die über ausreichende Reichweite, Relevanz oder Kategorienbreite verfügte, um diese Entwicklung aufzufangen.

LVMH erscheint auf den ersten Blick vergleichbar. Aus Sicht des Portfolios handelt es sich jedoch um eine grundlegend andere Struktur. Die Marken des Konzerns reichen von Wein und Spirituosen über Mode und Lederwaren bis hin zu Schmuck, Uhren, Kosmetik, Einzelhandel und Hotellerie. Die Nachfragezyklen dieser Kategorien verlaufen nicht synchron. Schwächen in einzelnen Bereichen können daher durch andere Geschäftsfelder ausgeglichen werden.

Entscheidend ist nicht, dass beide Unternehmen unterschiedliche Marken besitzen, sondern dass sie unterschiedlichen Risiken ausgesetzt sind. Kering weist eine hohe Konzentration auf einzelne Marken und Märkte auf, während LVMH ein deutlich breiter diversifiziertes Portfolio aufgebaut hat. Typologisch mögen beide Unternehmen derselben Kategorie angehören. Aus Sicht der Risikostruktur und des Wertbeitrags ihrer Portfolios unterscheiden sie sich jedoch erheblich.

Genau diese Unterschiede bleiben innerhalb klassischer Architekturmodelle weitgehend unsichtbar. Ein Portfolioansatz macht sie dagegen zum eigentlichen Gegenstand der Analyse.

Markenarchitektur als Portfoliofrage

Vor diesem Hintergrund haben wir bei Strategic Brand Partners das Brand Valency Model™ entwickelt. Ziel des Modells ist es, Markenarchitektur nicht als Typologie, sondern als Portfoliofrage zu betrachten.

Das Modell untersucht die Wechselwirkungen zwischen Marken innerhalb eines Portfolios, bewertet deren Beitrag zu Risiko und Wertschöpfung und setzt die Ergebnisse in Beziehung zu einem branchenspezifischen Risiko-Rendite-Maßstab. Auf diese Weise entsteht eine risikobereinigte Bewertung, die sich in die Sprache wirtschaftlicher Entscheidungen übersetzen lässt.

Dabei versteht sich das Modell nicht als Gegenentwurf zur bestehenden Markenforschung. Arbeiten von Byron Sharp zu Penetration und Mental Availability, von Binet und Field zur stabilisierenden Wirkung von Markeninvestitionen oder von Rao zu den finanziellen Effekten von Markenarchitekturen bilden vielmehr den theoretischen Hintergrund. Der Beitrag des Modells liegt an anderer Stelle: Es versucht, diese Erkenntnisse auf die konkrete Entscheidungssituation eines Vorstands zu übertragen.

Das Modell ersetzt dabei weder Erfahrung noch Urteilskraft. Es liefert einen strukturierten und quantifizierbaren Entscheidungsrahmen, entbindet das Management jedoch nicht von der Verantwortung zu entscheiden. In bestimmten Situationen kann ein Szenario mit geringerer ökonomischer Attraktivität dennoch die bessere Wahl sein – etwa aus regulatorischen, organisatorischen oder geografischen Gründen.

Ebenso wichtig ist die Erkenntnis, dass nicht jedes Portfolioproblem ein Architekturproblem ist. Manche Schwierigkeiten, die zunächst wie ein Thema der Markenarchitektur erscheinen, haben ihren Ursprung in der Unternehmensführung, im Produktportfolio, in der Kreativstrategie oder im regulatorischen Umfeld. Der erste Schritt besteht daher nicht darin, eine Restrukturierung zu empfehlen, sondern zu klären, ob Markenarchitektur überhaupt der richtige Hebel ist.

Ein Modell, das unabhängig von der Ausgangslage stets zu einer Neuordnung des Portfolios gelangt, verkauft in erster Linie eine Leistung. Es löst nicht zwangsläufig ein Problem.

Die eigentliche Frage

Die Modelle, die unsere Diskussion über Markenarchitektur bis heute prägen, entstanden in einer Zeit, in der die Einführung einer neuen Marke teuer, langsam und mit erheblichen Investitionen verbunden war. Diese Rahmenbedingungen haben sich grundlegend verändert.

Marken entstehen schneller, kostengünstiger und in größerer Zahl als jemals zuvor. Portfolios wachsen heute häufig schneller als das strategische Denken über sie. Damit verändert sich zwangsläufig auch die Frage, die Vorstände an die Markenführung stellen.

Es geht nicht mehr in erster Linie darum, welcher Architekturtyp vorliegt oder an welcher Stelle eines Spektrums sich ein Unternehmen einordnen lässt. Entscheidend ist vielmehr, welchen Beitrag ein Markenportfolio zum Unternehmen leistet, welche Risiken es bündelt und wie es sich gegenüber möglichen Alternativen verhält.

Ob Marken gemeinsam Wert schaffen oder Wert vernichten, ist damit zur eigentlichen Frage der Markenarchitektur geworden. Die Einordnung einzelner Marken in ein inzwischen fünfundzwanzig Jahre altes Spektrum verliert vor diesem Hintergrund an Bedeutung. Sie kann weiterhin Orientierung geben, erklärt jedoch immer seltener die wirtschaftlichen Zusammenhänge, die Vorstände heute tatsächlich interessieren.